Quartiersmanagement und Einbindung der Akteure

Der Begriff „Quartiersmanagement“ bezeichnet ein Bündel komplexer und vielfältiger Aufgaben im Rahmen der integrierten Stadtteilentwicklung. Dabei bedeutet „Management“ im weiteren Sinn das Moderieren, Koordinieren und Organisieren im Entwicklungsprozess sowie eine gewinnbringende Vernetzung von unterschiedlichen Interessen und Ressourcen für das Programmgebiet. Der Begriff Quartiersmanagement verbindet dabei zwei wesentliche Ebenen miteinander:

Die Organisation des Erneuerungsprozesses im Programmgebiet durch ein Vor-Ort-Management bzw. Stadtteilbüro
Die Organisation des Erneuerungsprozesses innerhalb der Programmkommune mit der Zielsetzung einer integrierten Vorgehensweise durch Verschneidung der Aktivitäten der Verwaltung, der Politik sowie weiterer örtlichen Akteure

Aufgaben des Quartiersmanagements

Das Quartiersmanagement hat eine zentrale Rolle in den vielfältigen Arbeitsbeziehungen und Netzwerkstrukturen der unterschiedlichen Akteure, die an der Erneuerung mitwirken. Das konkrete Aufgabenpaket bzw. die Arbeitsteilung von Quartiersmanagement und Stadtverwaltung ist von Stadt(teil) zu Stadt(teil) unterschiedlich. Auch die Zuordnung der Aufgaben zur Steuerungsebene innerhalb der Verwaltung oder der Organisation vor Ort im Stadtteilbüro wird sehr individuell entschieden. Zu den wichtigsten Aufgaben (in alphabetischer Reihenfolge) gehören:

Anlaufstelle vor Ort sein

Der kurze Draht durch die Vor-Ort-Präsenz des Stadtteilbüros ist niedrigschwellig, erhöht die Transparenz und vermindert Reibungsverluste im Kontakt mit der Bewohnerschaft und anderen Stadtteilakteuren.

Bewohnerinnen und Bewohner beteiligen

Die Beteiligung der Bewohnerschaft im Erneuerungsprozess wird gewährleistet und gestaltet. Das Quartiersmanagement wendet dabei verschiedene Methoden an, die auf die Interessen und die Fähigkeiten der Bewohnerschaft Bezug nehmen.

Controlling und Evaluierung

Das Quartiersmanagement hat die Aufgabe, die Projektfortschritte zu beobachten, zu dokumentieren und auszuwerten. Sowohl für die Prozessqualifizierung nach Innen als auch für eine Legitimation nach außen müssen eine regelmäßige Evaluierung sowie ein internes Controlling stattfinden.

Kommunikations- und Vernetzungsaufgaben im Stadtteil

Eine zentrale Aufgabe ist es, Netzwerkbeziehungen im Stadtteil zu fördern. Dazu gehört es, Stadtteilgremien zu organisieren und zu betreuen sowie Akteure zu bestimmten Themen zu vernetzen. Gängige Instrumente sind z. B. Runde Tische, Arbeitskreise oder Stadtteilkonferenzen.

Mittel einwerben, bündeln und verwalten

Vielfältige Förderprogramme und unterschiedliche Mittelgeber mit jeweils eigenen Bedingungen sowie flexible Pauschalmittel der Verfügungsfonds erfordern einen kenntnisreichen Umgang mit der Projektfinanzierung. Zu den Aufgaben des Quartiersmanagements gehören die Planung des Ressourceneinsatzes, die Antragstellung auf Fördermittel und die Erstellung der Verwendungsnachweise.

Programmkoordination und Schnittstellenkommunikation zwischen Stadtteil, Stadtverwaltung und Ortspolitik

Das Quartiersmanagement stellt die Umsetzung und Weiterentwicklung des in der Verwaltung konzipierten und von der Politik beschlossenen sowie mitgetragenen Integrierten Handlungskonzeptes sicher. Es organisiert die Kommunikation und die fortlaufende Zusammenarbeit zwischen der Stadtverwaltung und Ortspolitik einerseits und den zahlreichen für den Stadtteil engagierten Akteuren andererseits. Die Diskussion von Strategien und die Erarbeitung von Zielen als Arbeitsgrundlage gehören ebenso zum „Tagesgeschäft“ wie die Dokumentation der Projektumsetzung in Projektdatenblättern und Sachberichten. Diese sind wiederum Grundlage und Vorbereitung für Entscheidungen der Politik.

Projektentwicklung und -umsetzung

Die im Integrierten Handlungskonzept aufgeführten Maßnahmen und Projekte werden umgesetzt. Das Quartiersmanagement hat dabei vor allem koordinierende Funktion und bindet die relevanten Fachämter, Planungsbüros und Fachfirmen an den entscheidenden Stellen ein. Dazu gehört auch die Beauftragung von Fachplänen, (Bau-)Ausführung und Gutachten oder externer Beratung. Das Stadtteilmanagement selbst hat ebenfalls beratende Funktion, um die einzelnen Prozesse zu optimieren. Aus der Kenntnis der Situation vor Ort und der Förderzusammenhänge werden darüber hinaus auch neue integrierte Projekte entwickelt.

Öffentlichkeitsarbeit

Ergänzend zur Arbeit im Handlungsfeld „Image und Identität“ werden die Notwendigkeiten und Methoden der Stadtteilarbeit nach außen vertreten.

Personelle Besetzung des Quartiersmanagements

Angesichts der Bandbreite an Handlungsfeldern wird in vielen Programmgebieten eine Doppelbesetzung mit je einer Person aus dem baulich-stadtplanerischen Bereich einerseits und einer sozialwissenschaftlich bzw. -pädagogischen Fachkraft andererseits gewählt. Da es sich um ein originär investives Programm handelt, liegt der Umsetzungsschwerpunkt im Stadtteil auf baulichen und planerischen Maßnahmen. Der soziale Fachhintergrund kann eine fachlich versierte Verknüpfung der Stadterneuerung mit der evtl. bestehenden oder aufzubauenden stadtteilbezogenen Sozial- oder Gemeinwesenarbeit gewährleisten. Aufgrund hoher Anteile von Menschen mit Migrationshintergrund in den Stadtteilen hat sich zudem eine interkulturelle Besetzung des Stadtteilmanagements bewährt.

Anforderungen an die Personen des Vor-Ort-Managements

Die personelle Besetzung des Stadtteilmanagements richtet sich nicht nur nach der fachlichen Qualifikation. Genauso wichtig sind vielfach auch soziale Kompetenzen. Die wesentlichen Anforderungen an die Personen eines Vor-Ort-Managements lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Grundsätzlich sollte bei der Besetzung des Stadtteilbüros (stadt-)planerisches Knowhow berücksichtigt werden. Aber neben baulich-investiven Maßnahmen sind in den meisten Gebieten auch soziale Maßnahmen unerlässlich, so dass Kompetenzen im Themenfeld der Gemeinwesenarbeit von Vorteil sein können.
In Stadtteilen mit einem hohen Anteil von Einzeleigentümerinnen und -eigentümern kann eine immobilienwirtschaftliche Qualifikation wünschenswert sein, um z. B. im Rahmen von Beratungsleistungen entsprechende Hilfestellungen geben zu können.
An Quartiersmanagerinnen und -manager werden in hohem Maße kommunikative Aufgaben gestellt: Es müssen nicht nur größere oder kleinere Runden mit unterschiedlichen Akteuren und der Bewohnerschaft moderiert werden. Es gilt auch, Überzeugungsarbeit in Einzelgesprächen mit unterschiedlichen Personen zu leisten. Das können Bewohnerinnen und Bewohner, Investoren oder Vertretende der Verwaltung bzw. der lokalen Politik sein.
Das Aufgabenspektrum eines Quartiersmanagements kann neben der Organisation einer Beteiligungsaktion auch z. B. die Beantragung von Fördermitteln oder die Formulierung von Beschlussvorlagen für den Rat oder die Ausschüsse umfassen.
Die Arbeitszeiten erfordern Flexibilität: Beteiligungsrunden lassen sich in den meisten Fällen nur in den Abendstunden durchführen, Stadtteilfeste finden meist am Wochenende statt.
Nicht zuletzt ist es Aufgabe des Quartiersmanagements, Ziele auch über einen längeren Zeitraum hinweg zu verfolgen und bestimmte Punkte immer wieder auf die Tagesordnung zu setzen. Viele Themen entwickeln sich vielfach erst nach einer längeren Vorbereitung; auch Projektentwicklungen sind manchmal erst nach Jahren erfolgreich abzuschließen. Hier muss der Gesamtprozess im Blick behalten und einzelne Themenstellungen immer wieder auf die Tagesordnung gesetzt werden.

Organisation des Prozesses

Das zugrundeliegende Integrierte Handlungskonzept beschreibt die geplanten Kooperations- und Steuerungsstrukturen innerhalb des Stadtteilentwicklungsprozesses und sollte auch die Organisationsform des Quartiers- und Vor-Ort-Managements verdeutlichen. Im Quartier wird oft in der Anfangsphase der Arbeit ein Stadtteilbüro eingerichtet, das explizit aus Programmmitteln gefördert werden kann, wenn es durch externe Dienstleister besetzt wird. In großen Programmgebieten finden sich auch mehrere Zweigstellen, die von einem Team geführt werden. Verschiedene Trägermodelle von Stadtteilbüros sind dabei möglich:

Das Stadtteilbüro wird in den meisten Fällen von der federführenden Verwaltungsstelle betrieben. So kann die Einbindung in die Arbeitsabläufe der Stadtverwaltung sichergestellt werden.
Kooperative Modelle sind dort möglich, wo die Städte kompetente Partner für die Umsetzung oder auch für eine Trägerschaft gewinnen können, beispielsweise universitäre Institute und Wohlfahrtsverbände oder Wohnungsunternehmen.
Die Beauftragung eines Dienstleisters, z. B. eines Planungsbüros, ist von Vorteil, wenn das Stadtteilmanagement mit Fördermitteln finanziert werden soll oder wenn entsprechende Personalkapazitäten fehlen. Eine Beauftragung ermöglicht auch, externes Fachwissen zu nutzen sowie eine neue Perspektive auf den Prozess einzubeziehen.
Die größte Nähe zur Bewohnerschaft gibt es dort, wo bewohnergetragene bzw. stadtteilbezogene Vereine und Initiativen den Stadtteilprozess mit angestoßen haben und selbst den Betrieb des Stadtteilbüros übernehmen.

Von großer Bedeutung sind Gestaltungsspielräume des Vor-Ort-Managements, die die Handlungsfähigkeit vor Ort sicherstellen. Quartiersmanagements können einen Beitrag dazu leisten, die Kommunikation der Stadtteilinteressen in die Stadt(verwaltung) hinein zu verbessern. Eine Fortführung über den Förderzeitraum hinaus kann im Rahmen der Verstetigung in manchen Fällen sinnvoll sein. So werden Stadtteilbüros in einigen Fällen nach Auslaufen der Förderung von den Kommunen selbst, von Wohnungsunternehmen oder Stadtteilvereinen betrieben.